Почему бизнес теряет деньги, обращаясь к услугам консультантов

Профессиональное консультирование — большой бизнес. Глобальный рынок управленческого консалтинга оценивается в $160 млрд, только в США в этой сфере занят почти миллион человек.
Но какова отдача от всех этих консультаций? Это во многом зависит от того, кто их получает.

Наиболее эффективные лидеры, с которыми я работаю свыше 20 лет, сначала в качестве внешнего консультанта, а сейчас — как внутренний консультант по вопросам лидерства, умеют пользоваться советами из двух основных источников. С одной стороны, они просят поделиться идеями свои команды, коллег и менеджеров. С другой — привлекают экспертов и консультантов, которые помогли бы им сориентироваться в вопросах лидерства, проконсультировать или выступить в роли коучей. Наименее эффективные лидеры, с которыми мне доводилось работать, полностью не овладели навыком использования помощи внутренних и внешних консультантов.

Работая консультантом, я часто размышляю о том, насколько разную отдачу получают руководители от одних и тех же инвестиций в наши услуги. Некоторые привлекают нас к решению интересных проблем и создают ощущение команды и общей миссии. Они с выгодой используют наши лучше идеи, инновационные советы и упорный труд. А другие слишком упрощают решаемые вопросы или недооценивают, чего стоит достижение результатов, и относятся к нам как к поставщикам разовых услуг. В то время как мы предоставляем в этих ситуациях высококачественные услуги, лидеры не только несут издержки упущенных возможностей, но и рискуют не решить проблемы, которые хотели решить.

Возьмем, к примеру, Сандру, операционного директора крупной промышленной компании, которая обратилась за советом о том, как повысить производительность, изменив некоторые укоренившиеся и не приносящие пользы культурные нормы. Сандра — один из самых требовательных руководителей, с кем мне приходилось работать: она спорила, дискутировала и добивалась большего на каждом этапе. Однако она также привнесла свежие идеи и не уклонялась от сложных проблем, которые мы решали. Мы были внешними экспертами, однако именно она внесла некоторые из самых важных предложений и организовала их обсуждение в масштабах всей компании, чтобы добиться консенсуса по нашим рекомендациям и обеспечить их эффективную реализацию. В итоге задачи по повышению производительности были решены, и более того, высшее руководство всерьез задалось целью добиться еще более высоких результатов через развитие более гибкой культуры.

А теперь рассмотрим пример Филиппе, генерального менеджера подразделения крупной фармацевтической компании. По образованию он врач, и к решению проблем бизнеса он относился как к лечению болезней: ставил диагноз, выбирал подходящее средство и обращался за помощью для осуществления лечения. Инновации в его бизнесе замедлились, и он считал, что причина в недостаточной открытости в организации. Он принял решение провести семинары по улучшению навыков предоставления обратной связи. В эту область давно не инвестировали, и семинары казались хорошей идеей. Но это было упрощенное решение более сложного ряда вопросов. Люди знали, что делать, но им не хватало уверенности.

Филиппе не желал обсуждать, как могло влиять на ситуацию его руководство, и не сомневался в правильности своих оценок. Он боялся, что если заглянуть вглубь, то потребуется более сложное и долговременное вмешательство. Несмотря на то, что семинары оказались эффективными в достижении своих целей, они не решили проблему. Как выразился расстроенный член его команды, “мы достигли цели, но не добрались до сути”.

Если вы столкнулись с проблемой и думаете обратиться за помощью к консультанту, вот что нужно сделать, чтобы извлечь максимальную пользу из работы с ним. Есть три важных слагаемых успеха.

Оценка ситуации

Спросите себя: какого рода помощь будет самой действенной?

Существует несколько способов классификации проблем — от простых до коварных, — и мудрые руководители тщательно обдумывают, с каким типом проблемы столкнулись. Это поможет определить, какого характера помощь вам нужна. Например, возможно, вам нужен технический совет эксперта (помогает решить проблему напрямую) или консультация по вопросам лидерства (помогает сгруппировать ресурсы вашей команды для решения проблемы).

На этом этапе руководители делают две распространенные ошибки. Во-первых, если не дать себе труд по-настоящему разобраться в проблеме или не суметь ее понять из-за недостаточной подготовки, это может привести к ее излишнему упрощению, как мы видели в случае Филиппе. Во-вторых, некоторые лидеры пользуются советами лишь небольшого числа доверенных консультантов. В этом случае проблемам дается определение с точки зрения их сильных сторон. Как говорится, “если у вас есть только молоток, то любая проблема будет выглядеть как гвоздь”. Мне встречались лидеры, определявшие операционные проблемы как проблемы коммуникаций или стратегии, потому что именно в этих областях специализировались их ближайшие советники.

Скромность

Сандра была заинтересованным лидером. Если позаимствовать фразу у Карла Вейка, она спорила, как будто была права, и слушала, как будто ошибалась. Совет может показаться очевидным, но чтобы воспользоваться помощью, нужно хотеть, чтобы тебе помогли. Этого трудно достичь, если вы не готовы учиться. Филиппе, настаивавший на точности своего определения проблемы, лишил себя возможности получить более широкий спектр идей и решений.

Я часто учу руководителей не путать правоту и результат. Как и многие лидеры, Филиппе любит оказываться правым. Нужно быть очень уверенным в себе, чтобы сказать “Я не знаю” или “Я могу ошибаться”. Люди, наделенные властью, склонны к излишней уверенности в себе и могут чувствовать себя уязвимыми, прося о помощи. В действительности знать о своих ограничениях и действовать соответствующим образом, скромно, — это признак силы. Это более уверенный путь к результату.

Навыки межличностного общения

В консультировании и психотерапии есть термин “терапевтический альянс”, означающий сотрудничествопсихотерапевта и клиента в совместной работе. Это понятие применимо и к руководителям, и к их консультантам.

Опытные управленцы помогают тем, кто помогает им, и вместе достигают результатов. Сандра изначально рассчитывала, что будет искать решение проблемы вместе с консультантами. Она взяла на себя ответственность. Недоработка Филиппе заключалась в том, что он передал право искать решение сложной проблемы посторонним людям — они должны были найти решение самостоятельно. Однако их возможности способствовать изменениям были ограничены.

Если воспользоваться терминологией транзактного анализа, разновидности психотерапии, подход Сандры к работе с командой консультантов — это модель “взрослый-взрослый”, то есть отношения взаимного уважения. Филиппе же следовал модели “родитель-ребенок”, где один относится к другому, как будто его статус выше или ниже.

Мастерство и самодостаточность — важные критерии результата и часто ключевые факторы, способствующие успеху руководителя. Однако, как и любыми другими сильными сторонами, ими можно начать злоупотреблять.

Умение пользоваться помощью других людей — важнейший лидерский навык, поскольку ни один руководитель, особенно в сложные и нестабильные времена, не может справиться со всеми проблемами один. Те, кто в этом преуспевает, быстрее растут сами и добиваются более высоких результатов с организацией, которую они возглавляют.